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五年磨劍交出硬核“答卷”


——首鋼長鋼公司創新改革實現全面盈利綜述


2020-07-30

  地處太行山腳下的首鋼長治鋼鐵有限公司,是首鋼集團公司內部五個鋼鐵業單位之一,規模不大,人員不多,卻管理精細,改革到位,在這個不平凡的庚子之年的春天里,用精細可行的措施、用獨到的經營理念、用敢為天下先的首鋼精神,譜寫了一曲曲贊歌——實現了1-4月累計盈利1.13億元,取得了鋼協對標企業鐵成本行業排名第三、高爐利用系數行業排名前十、焦炭成本行業第一(2月份)等多項技經指標的亮眼成績……以一份硬核答卷向首鋼集團交了賬。

要素市場化配置,

是長鋼生產組織、結構調整的核心所在

  要素市場化改革是繼“三去一降一補”之后,又一大供給側結構性改革的重要舉措,也是供給側結構性改革進一步深化的重要標志。

  抓住這一核心要旨,長鋼在生產組織、結構調整上創新管理經驗,以常人敢想不敢做的魄力先行先為,破除了道道樊籬,取得了較好成效。

  這其中不得不說一下低庫存管控生產理念。2015年,新的領導班子成立后,長鋼開始施行低庫存經營模式。當時,首鋼長鋼公司港存加廠存庫存量偏高,損失近億。為有效規避市場風險,降低資金占用量,新班子明確提出:“低庫存保生產”。要求以臨界安全生產保供量,對大宗燃料、輔料、自產中間產品、成品庫存量,設置上下限,全面建立起生產庫存預警管理機制,確保資金占用量最低。

  制度的出臺,給生產組織帶來不小挑戰:首先一個是得讓爐子有料吃。煉鐵廠相關負責人講,當時,實施優化提效改革,煉鐵剛與燒結合并,各種機構職能還不完全明朗的情況下,就面臨這一棘手難題,經常是周一定了貨,周二就沒了。要保生產穩順,就必須做好預知預控與結構調整,上道工序要與采購中心緊密配合、連成一體。

  按照這個思路,五年來,久久為功、持續作戰。今天,說起低庫存的運行模式,職工們頗有感悟:雖然生產上更加緊張,但效率卻直線上升。因為現在,除了期貨要走一定程序外,現貨只要與采購中心溝通協調好,10分鐘左右,事情就能落實到位。與原先復雜的程序相比,現在的高效率不僅能適應瞬息萬變的采購市場,更契合當下的低庫存生產模式,也有效規避了原先上下道工序間的推諉扯皮。

  而今,當庚子之春的第一聲春雷帶來突然而至的疫情時,雖然市場蕭條、雖然物流封閉、雖然在崗職工輪流上班……但因有前期管理改革的基礎成效,首鋼長鋼公司的經營層非常淡定,他們在2月份的經營分析會上,明確提出了要實現經營生產開門紅的目標,指出了“指標不調、任務不減”的工作方針。

  圍繞這一目標與方針,首鋼長鋼公司生產調度中心開始有條不紊執行。針對疫情,他們制定了疫情期間的生產組織方案、《生產庫存預警管理制度》、《應對坯材高庫存生產組織方案》等。在總方向保高爐穩順的前提下,低庫存經營管控——原料實行經濟庫存,鋼材實行低庫存。

  鐵前工序,因庫存低,遇到了單個品種采購不回來的現實。在這種情況下,生產組織強化原料配比調整。比如,當時,由于距離較近的煤種沒有進行冬儲,恰逢疫情物流中斷,導致焦化生產陷入困頓。這種情形之下,他們迅速調整生產方案,調整配煤結構,降低該煤種配比,同時,科學管控生產指標,保證高爐穩順。

  煉鋼工序,廢鋼采購不進來,就及時將原先的鐵水比指標從840kg/t調高到880kg/t甚至900kg/t,在疫情嚴重的2月份,當鋼產量一度受到影響的時候,首鋼長鋼公司并沒有放之任之,而是,抓住3月份復工復產的有利時機,把前期虧損最大程度補回。

  軋鋼工序,根據當時市場需求,隨時隨地調整鋼材品種。比如,當時市場需要圓鋼,首鋼長鋼公司就犧牲產量目標,解決生產工藝問題、設備能力問題,全力以赴生產圓鋼。換句話說,哪怕是一點邊際利潤,長鋼都不放過。當遇到市場對于成品沒有需求的時候,他們就想方設法去研究鋼坯的市場,將富裕的鋼坯消耗掉,不僅保證了工序間的動態平衡,也全方位爭取到了利潤的最大化。

  與此同時,集中檢修,減少非計劃停機。近年來,針對檢修項目,長鋼公司總是提前謀劃、提前安排、有序進行。比如,今年3月份,首鋼長鋼公司分兩個階段組織生產,把各種檢修放在前半個月集中進行。生產處負責人告訴記者,這樣做的好處不僅可以達到檢修更精細、設備事故更少、非計劃停機更少,而且對系統生產影響降到了最低。待所有檢修項目完成并奠定一個良好的生產基礎后,后半月按低鐵水比高標準模式全面進入生產作戰狀態。

  采購環節,以保供為天職,克服“不是沒資源,就是有資源沒物流”的客觀實際,想方設法讓原料進來。比如,在廢鋼采購上,目前,長鋼公司日用量需要2000噸左右。為了這個目標,據采購業務人員介紹,他們最多的時候需要與數十家企業聯系,一小堆一小堆才能拼湊成這個數。雖然有時經過了萬般努力,依然沒有完成任務。但他們不厭其煩、不知疲倦的精神不倒,不辭辛苦,征戰在疫情的各條戰線,一方面要完成業務,一方面要做好疫情防控,就為全面保供生產。

  銷售環節,相對采購環節來講,銷售不出去產品成為了疫情期間最大的經營尷尬。銷售之前的各環節所做的工作,對于鋼鐵企業來講,無疑是一個不小的代價。曾經,動態庫存顯示最高值10.1萬。憋庫不僅資金占用,而且影響到了企業的現金流,企業經營如何順暢進行?公司黨委要求:“不講客觀,降庫存”。這五年來,如同現在一樣,當面對棘手的難題,面對無法解決的問題時,首鋼長鋼公司總會逼自己一把,蜀道難,難于上青天的事情,他們就是要試一試。挑戰自我,挑戰客觀,敢于辦別人敢想不敢干的事情,敢于率先做在他人前頭,就是憑借這股子“紅色鋼鐵”精神,銷售職工總指揮棒下,每日成百個電話、協調數不清的工地、溝通數不清的客戶,談判一輪又一輪……萬箭齊發,只為尋求市場定單。據了解,銷售職工中當月最高的績效獎五位數,最低的只有兩位數,這或許更能佐證那些關鍵職工的付出分量!管理的創新,落地的舉措,實打實的作風,換來庫存從11萬噸直降至2.9萬噸(4月末)。

  這種層層兜底的精細管理改革,這種系統管控、系統調整、系統聯動的指揮模式,加之去年四季度至今年1月份就已經開始2020年任務目標拉練的基礎,一季度,首鋼長鋼公司不僅全面實現首鋼集團任務目標,鐵、鋼、軋還創下了歷史紀錄。

  然而,成績并非天上掉餡餅,也非一日之為。這是近幾年,首鋼長鋼公司持續不斷的管理理念、管理創新改革的日積月累,才換來今天的從思想到管理上的深層次變革。我們不難看出,長鋼公司從原燃料、庫存、生產現狀、市場需求這些要素的客觀現狀出發,又不屈服于客觀現實,而所進行的思維變通、所改革的管理舉措,所實施的資源最優化配置,都催生了生產力這一發展紅利。于是,有了今天的不論疫情如何變幻,他們都能做到泰然處之,淡定面對;于是,有了今天的不論市場如何震蕩,他們都能想方設法把利潤裝進企業的口袋。

敢為人先的管理創新改革,

是長鋼經營生產破浪前行的關鍵所在

  長鋼人相信,山再高,往上攀,總能登頂;路再長,走下去,定能到達。這種鍥而不舍、堅持不懈的精神,感染、影響并成就著一步步成長起來的長鋼。

  近年來,長鋼的降本增效工作拉動作用持續增強。我們來看一組數據:2014年到2018年,生鐵成本行業排名從四十七升至行業第三,行業縮差從比行業高97.04元/噸到比行業低176.91元/噸,經營理念實現了從“鐵前一體化”的“一個一體化”到“礦鐵一體化、煤焦一體化、鐵焦一體化”的“三個一體化”的跨越。

  今年一季度,生鐵成本累計行業排名第三;焦炭成本行業排名第一(2月份),低合金鋼坯制造成本行業第一(3月份),4月份,鋼工序加工成本、材工序加工成本較3月份持續降低,九高爐利用系數行業累計前十,燃料比達到較去年降低7kg/t的水平。

  今年,首鋼長鋼公司按照首鋼集團公司總的部署,制定了小指標競賽方案。方案里提到了A\B\C\三類指標。A類指標是要求進入行業前十的指標。其中,高爐利用系數屬于A類指標。今年1-4月份,長鋼九高爐利用系數均進入了行業前十。九高爐作業長對于這樣的排名,臉上透著輕松而“得意”的表情。然而,張口說的第一句話是:“這是焦化廠做的貢獻”。他說,高爐利用系數的穩定向好,焦炭質量至關重要。它不僅是高爐的主要熱量來源,對高爐的透氣性、骨架等也發揮著非常重要的作用。焦化廠科學調整配比,強化管理,主焦煤、肥煤、1/3焦煤的科學配比,使焦炭質量上了一個大大的臺階。高爐吃到了質量好且指標穩定的焦炭后,就顯得異?!皽仨槨?,爐況也不再波動,高爐的穩定順行,不僅生產出一爐爐合格鐵水,也減輕了職工的勞動強度。 

  另一位工作了多年的爐前職工說,“長鋼鐵成本這幾年在行業的成績是振奮人心的,這與公司大手腕進行的一體化制度改革密不可分?!?/p>

  發自內心地講,從基層職工口里聽到這樣的評語,不得不說非常欣慰。長鋼這些年,將管理觸角逐漸深入到基層,從不同側面與基層職工打成了一片,職工們在新的領導面前,無所保留,把想說的、以前不敢說的,都說了出來。當聽到各單位為完成自身任務目標,各自為政,不相往來,不顧上下道工序的實際需求的生產現狀時,長鋼經營層的“一體化”的經營思路也隨即形成。首先對高爐改革:從吃精料變為吃經料;其次對工序改革:煉鐵、燒結合并;然后對職能部門改革:生產部門與職能部門掛鉤考核;還有對具體業務流程改革:使用權大于采購權……所有這些,有效而科學地帶動了各單位從領導到職工思想上巨大的變化,一向安于現狀、慣性思維,善于陳規守舊的廣大干部職工,開始改變,“一體化”的大局觀,也就逐步形成。這也就是為什么,今天的爐前工都能講出“一體化經營”之核心要義的原因。    

  長鋼近年來走過的改革之路,處處滲透著管理創新、改革發展的經營理念。2015年,黨委書記、董事長賈向剛帶領著班子成員,產能置換后,咬著牙關建設了如今的135萬噸/年的新焦化,當時資金異常緊張,市場一片冷酷,在風雨飄搖中,長鋼實施了這一戰略。如今看來,對于長鋼來講,這是一個劃時代意義的舉措,不僅利用了長治當地的煤資源優勢,減少了后期焦炭的運輸成本,而且自己的高爐結束了吃百家飯的歷史,吃到了自己需要的焦炭,更為重要的是指標穩定,高爐穩定。而“穩”就意味著順,順就意味著盈利。對于一個鋼鐵企業來講,意義何其遠大!

  所以,今天的鐵成本位居行業前三(56家鋼協對標企業),在行業虧損面也不小的情況下能實現盈利,也就是意料之中了?! ?/p>

  

  追夢前行,風正一帆懸。

  五年來,長鋼實物勞產率從252噸/人.年變為615噸/人·年,鋼鐵主業在崗職工從11320人變到3854人,機構總數從54個變到33個,企業鋼材單利超過行業平均水平,職工收入翻番……2020年,長鋼制定了全面提升企業高質量運行,實現“十三五”圓滿收官的經營目標,制定了進口礦跑贏普指5美元/噸,國內原燃料跑贏市場1%,鋼材銷售跑贏指數1%的目標,制定了生鐵成本行業排名“保五爭三”,焦炭成本行業排名進入前三等目標。顯見,長鋼逐步推進企業高質量發展的步伐正日日鏗鏘。


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