聚焦長鋼

改革催生硬核“答卷”


首鋼長鋼全面盈利、指標攀升的背后


武曉慶
2020-06-10

地處太行山腳下的首鋼長治鋼鐵有限公司,是首鋼集團公司內部5個鋼鐵業單位之一,規模不大,人員不多,卻做到了管理精細、改革到位。在這個不平凡的庚子之年的春天里,首鋼長鋼用精細可行的措施、獨到的經營理念、敢為天下先的首鋼精神,以一份硬核“答卷”講述了春天里的最美故事:今年前4個月不僅實現了累計盈利1.13億元,而且取得了中國鋼鐵工業協會對標企業鐵成本行業排名第三、高爐利用系數行業排名前十、焦炭成本行業第一(2月份)等多項技經指標的亮眼成績……

生產組織模式變革的核心——打造低庫存運行模式

2015年,首鋼長鋼的鋼材庫存量偏高,損失近億元。為有效規避市場風險,減少資金占用量,新的領導班子開始進行生產組織模式變革,明確提出“低庫存保生產”(即低庫存運行模式),要求以臨界安全生產保供量,對大宗燃料、輔料、自產中間產品、成品庫存量,設置上下限,全面建立起生產庫存預警管理機制,確保資金占用量最少。

制度的出臺,給生產組織帶來不小挑戰,如何確保爐子有料“吃”?煉鐵廠相關負責人介紹,當時,煉鐵剛與燒結合并,在各種機構職能還不完全明朗的情況下,就面臨這一棘手難題,經常是周一定了貨,周二就沒有了,而要保生產穩順,就必須做好預控和結構調整,上道工序要與采購中心緊密配合、連成一體。

按照這個思路,首鋼長鋼一實行就是5年?,F在除了期貨要走一定程序外,現貨只要與采購中心溝通協調好,10分鐘左右事情就能落實到位。與原先復雜的程序相比,現在的管理機制不僅能適應瞬息萬變的采購市場,也有效規避了原先上下道工序間的推諉扯皮。

今年初以來,突如其來的新冠肺炎疫情打亂了鋼企的生產節奏,鋼鐵行業及企業處在“高產量、高庫存、高成本,低需求、低價格”的多重壓力下。這時,一直以來實行低庫存運行模式的首鋼長鋼發揮自身優勢,提出了“指標不調、任務不減、目標不動”的“三不”工作方針和實現經營生產“開門紅”的目標。

圍繞這一方針與目標,首鋼長鋼生產調度中心制訂了疫情期間的生產組織方案等,在總方向保高爐穩順的前提下,低庫存經營管控——原料實行經濟庫存,鋼材實行低庫存。理論是可行的,但實際操作起來,仍面臨了不少困難。

其中,鐵前工序因庫存低,遇到了單個品種采購不回來的情況。在這種情況下,首鋼長鋼就強化原料配比調整。比如,面對由于距離較近的煤種沒有進行冬儲,恰逢疫情物流中斷,導致焦化生產陷入困頓的情況,他們迅速調整生產方案,調整配煤結構,降低該煤種配比,同時科學管控生產指標,保證高爐穩順。

面對廢鋼采購不進來的情況,煉鋼工序及時將原先的鐵水比指標從840千克/噸調高到880千克/噸甚至900千克/噸。雖然2月份鋼產量一度受到影響,但首鋼長鋼抓住3月份復工復產的有利時機,努力把前期的虧損補回。

軋鋼工序則根據當時的市場需求,隨時調整鋼材品種。比如,當市場需要圓鋼時,首鋼長鋼就犧牲產量目標,解決生產工藝問題、設備能力問題,全力以赴生產圓鋼。換句話說,哪怕是一點邊際利潤,首鋼長鋼都不放過。當遇到市場沒有成品需求時,他們就想方設法研究鋼坯的市場,將富裕的鋼坯消耗掉,不僅保證了工序間的動態平衡,也全方位爭取到了利潤的最大化。

 近年來,針對檢修項目,首鋼長鋼總是提前謀劃、提前安排、有序進行。今年3月份,首鋼長鋼分兩個階段組織生產,把各種檢修放在前半個月集中進行。該公司生產處負責人介紹,這樣做的好處不僅可以達到檢修更精細、設備事故更少、非計劃停機更少的目的,而且把對系統生產的影響降到了最低。待所有檢修項目完成并奠定一個良好的生產基礎后,后半個月則按低鐵水比高標準模式全面進入生產作戰狀態。

就在生產調度環節高效運轉的同時,以保供為天職的采購環節克服“不是沒資源,就是有資源沒物流”的客觀實際,想方設法讓原料進來。據首鋼長鋼采購業務人員介紹,該公司廢鋼日用量在2000噸左右,為了確保原料供應,他們需要與數十家企業聯系,一點點拼湊到這個量。

一邊是采購環節面臨著重重困難,另一邊是銷售不出去產品,這是首鋼長鋼疫情期間最大的經營難題?!氨飵臁辈粌H占用資金,而且影響到了企業的現金流,企業經營如何順暢行進?該公司黨委要求“不講客觀,降庫存”。銷售職工在公司黨委的指揮棒下,每日成百個電話協調數不清的工地、溝通數不清的客戶,談判一輪又一輪……萬箭齊發,只為尋求市場定單。據了解,該公司銷售職工獲得最高的月績效獎金達到5位數,從側面反映出職工們的付出。管理的創新,落地的舉措,實打實的作風,換來庫存從11萬噸直降至2.9萬噸(4月末)。

不難看出,首鋼長鋼從原燃料、庫存、生產現狀、市場需求這些要素的客觀現狀出發,又不屈服于客觀現實,而所進行的思維變通、所采取的管理舉措,所實施的資源最優化配置,都促生了生產力這一發展紅利。于是,有了今天的不論疫情如何變化,他們都能做到泰然處之;不論市場如何震蕩,他們都能想發設法把利潤裝進企業的口袋。

管理創新改革是關鍵——“一體化經營”追求低成本

近年來,首鋼長鋼的降本增效工作拉動作用持續顯現:2014年~2019年,該公司生鐵成本從行業排名第47位升至行業第三,從比行業高97.04元/噸到比行業低176.91元/噸,經營理念實現了從鐵前一體化的“一個一體化”到礦鐵一體化、煤焦一體化、鐵焦一體化的“三個一體化”的跨越。

今年第一季度,該公司生鐵成本累計行業排名第三;焦炭成本行業排名第一(2月份),低合金鋼坯制造成本行業第一(3月份);4月份鋼工序加工成本、材工序加工成本較3月份持續降低,燃料比較去年同期降低7千克/噸。

今年,首鋼長鋼按照首鋼集團部署,制訂了小指標競賽方案。該方案里提到了A/B/C三類指標。A類指標是要求進入行業前10的指標。其中,高爐利用系數屬于A類指標。今年前4個月,長鋼9號高爐利用系數均進入了行業前10。9號高爐作業長對于這樣的排名卻說“這是焦化廠做的貢獻”。他說,高爐利用系數的穩定向好,焦炭質量至關重要。焦化廠科學調整配比,強化管理,使焦炭質量上了一個大大的臺階。高爐“吃”到了質量好且指標穩定的焦炭后,就顯得異?!皽仨槨?,爐況也不再波動。高爐的穩定順行,不僅生產出一爐爐合格鐵水,也減輕了職工的勞動強度。

另一位工作了多年的爐前職工說:“首鋼長鋼鐵成本控制這幾年在行業的成績是振奮人心的,這與公司大力度進行的一體化制度改革密不可分?!笔紫仁菍Ω郀t改革,從“吃”精料變為“吃”經料;其次是對工序改革,煉鐵、燒結合并;再次是對職能部門改革,生產部門與職能部門掛鉤考核;還有對具體業務流程改革,使用權大于采購權……這些有效、科學地帶動了各單位從領導到職工思想上巨大的變化,一向安于現狀、善于陳規守舊的廣大干部職工開始改變,“一體化經營”大局觀逐步形成。

2015年,黨委書記、董事長賈向剛帶領班子成員,在完成產能置換后,建設了如今的135萬噸/年的新焦化。當時資金異常緊張,市場一片冷酷,長鋼咬緊牙關實施了這一項目,不僅利用了長治當地的煤資源優勢,減少了后期焦炭的運輸成本,而且自己的高爐結束了吃百家飯的歷史,實現了指標穩定、高爐穩定,為降本增效奠定了堅實基礎。

追夢前行,風正一帆懸。5年來,首鋼長鋼實物勞動生產率從252噸/人·年提升到615噸/人·年,鋼鐵主業在崗職工從11320人縮減到3854人,機構總數從54個減至33個,噸鋼利潤超過行業平均水平,職工收入翻番……2020年,長鋼制訂了全面提升企業高質量運行,實現“十三五”圓滿收官的經營目標;制訂了進口礦跑贏普指5美元/噸、國內原燃料跑贏市場1%、鋼材銷售跑贏指數1%的目標;制定了生鐵成本行業排名“保5爭3”,焦炭成本行業排名進入前3等目標。首鋼長鋼正穩步邁向高質量發展。


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