聚焦長鋼

構建“一盤棋”的“金鑰匙”


2018-09-25

構建“一盤棋”的“金鑰匙”

——長鋼公司考核激勵機制改革實踐綜述

 武曉慶   

掛鉤考核,指企業在既定的戰略目標下,運用特定的標準和指標,對單位間完成考核指標實行互保和對提供服務單位提高指導、服務水平,發揮協同效應的考核形式。近年來,掛鉤考核作為長鋼公司“激勵機制的指揮棒”,一直在修改中不斷完善、在完善中不斷修改,形成了科學合理的約束與有效激勵機制,以這把剛性尺子量長短,促進了各項工作有序有效向前推進。


“掛鉤考核”構建“一盤棋”格局


2015年以前,長鋼公司的績效考核,是根據年度預算情況設定具體考核辦法,包括成本指標、采購價格指標、經濟技術指標等。在這個考核體系里,由于指標考核的單一性,各單位的工作思路往往停留在完成本單位成本指標或價格指標上,而對上下工序以及公司的整體利益不予過多考慮。由于機制不健全,各單位各自為戰,當一些指標不能完成時,單位間互相扯皮、“踢皮球”,上下工序的協調銜接起來非常困難。就像一場球賽,如果某球員只顧自己帶球跑,不考慮與同伴的配合接應,就無法最大限度發揮團隊作用。

在這樣的背景下,“掛鉤考核”應運而生,成為攻克這一怪象的“金鑰匙”。

圍繞“單位間掛鉤考核,樹立大局觀念,構建一盤棋格局”這一指導思想,結合生產實際,長鋼首先對考核激勵機制進行了大幅度改革調整,將掛鉤考核系統劃分為五部分:掛鉤公司利潤考核、職能處室掛鉤鐵鋼軋成本考核、鐵前一體化掛鉤考核、煤焦一體化掛鉤考核、鋼后掛鉤考核。

掛鉤公司利潤考核,傳遞市場壓力。各二級單位全部掛鉤公司當期利潤進行考核,其主要目的是為了將市場壓力有效傳導至每個單位每名職工,增強全體干部職工的責任意識、強化領導干部的管理能力,使效益效率同步提高??己宿k法是以集團公司核定考核臺階值進行考核,在百分制的基礎上,完成計劃,每超一個臺階加1分;未完成計劃,每降低1個臺階扣2分。

掛鉤鐵鋼軋成本考核,提升職能處室服務意識。對職能處室實行掛鉤鐵鋼軋成本考核,其主要目的是提升職能部門、輔助單位指導經營生產和服務經營生產的意識,使職能部門主動為基層單位解決經營生產中存在的問題,加強業務指導,提供生產、技術及設備服務。掛鉤考核分為鐵鋼軋成本加扣分的三分之一。

掛鉤鐵成本考核,發揮鐵前單位協同作用。以鐵成本為核心,對鐵前單位實行一體化考核。主要目的是發揮鐵前系統的整體合力,實現系統效益最大化,降低生鐵成本,徹底扭轉鐵前單位各自為戰的局面??己宿k法是采購部門掛鉤生鐵成本考核分的80%,掛鉤冶金焦成本考核分的20%;焦化廠、熔劑廠分別掛鉤生鐵成本考核分的30%、20%。

煤焦一體化掛鉤考核,實現采購工序和焦化工序同頻共振。以焦炭成本為考核核心,對焦化廠增加掛鉤煉焦煤考核指標,對采購中心增加掛鉤冶金焦成本考核指標。主要目的是實現采購與焦化同步,將煤的成本優勢轉化為焦炭成本優勢,降低焦炭成本??己宿k法是焦化廠掛鉤煉焦煤跑贏市場考核,采購部門掛鉤冶金焦成本考核分的30%。

鋼后掛鉤考核,實現產、銷、利益同向。以軋鋼成本、鋼材價格為考核核心,對鋼后銷售中心和軋鋼廠實行掛鉤考核。主要目的是通過銷售中心掛鉤鋼材加工成本考核,引導銷售在實現鋼材綜合售價跑贏行業的同時,更加關注對軋鋼成本的影響,最終實現以效定銷、以銷定產;軋鋼廠掛鉤鋼材綜合售價跑贏行業考核,以期引導軋鋼廠通過調整品種結構,多生產利潤大的品種規格,實現公司整體利益最大化??己宿k法是軋鋼廠掛鉤鋼材售價跑贏市場考核分的40%,銷售掛鉤軋材加工成本考核分的40%。

這是一套全系統、全方位,展現長鋼公司管理智慧的考核模式。其精髓在于,將各單位任務目標捆綁在一起,形成“互相商量、互相協調、互相監督、互相促進、目標一致”的“一盤棋”經營生產格局。

這種格局給各單位工作施加了壓力,帶來了挑戰,更帶來了活力。

長鋼一位職能處室的負責人感慨地講,近幾年,公司對職能處室的考核越來越嚴格,原先還只是捆綁公司利潤考核,現在添加掛鉤鐵鋼軋成本考核,對職能處室提出了更高要求。尤其是在制定考核指標時,圍繞公司總體經濟指標,一方面我們要全面清晰自己單位的業務,另一方面還必須經常下基層調研各項技術指標的實際運作情況,甚至細枝末節都要了解清楚。這種考核機制讓彼此都感覺到很大壓力,工作須更深入,思路須更清晰。

雖然難度加大,但可喜的是,壓力促進了職能處室轉變工作作風,從安排部署、監督檢查,變為了全程服務指導。

長鋼鐵前單位對此也體會深刻。煉鐵廠分管生產的負責人介紹說,原先公司采購什么,我們用什么,對于時刻處于動態調整的生產現狀來說,有時候很難滿足生產需求,更無暇顧及公司整體利益。鐵前一體化掛鉤考核,解決了這個難題,從宏觀上實現了整體把控。比如,將配礦結構優化、燃料結構優化與降低燃料比有機結合,加大高性價比外礦使用比例,實現了低價熔劑替代高價熔劑。再比如,以高爐焦炭負荷為抓手,建立原煤質量波動、配煤結構調整與高爐爐況、技術經濟指標一體化運行管控機制,持續優化焦煤結構,成功實現了降低鐵成本。

2015年以來,隨著“掛鉤考核”制度的不斷深入,長鋼各項指標出現明顯改觀。2017年,長鋼實現大幅度盈利,生鐵制造成本行業排名第8,比2016年進步31名;外礦采購行業排名第24,比2016年進步5名。2018年上半年,長鋼月月盈利,生鐵排名行業第3;外礦采購行業排名第27,比2017年進步2名,均刷新歷史紀錄。2016年,銷售跑贏市場2.25%;2017年,跑贏市場3.8%;2018年1—8月份,跑贏市場0.36%。

“掛鉤考核”,已然成為長鋼推動“一盤棋”局面的“金鑰匙”。這樣的變革,一方面調動了職能部門服務基層、指導生產的自覺性和實踐性,增強了職能部門、生產部門的互相配合、互相協調能力,部門間的作用發揮得越來越到位;另一方面促進了各部門、各單位的工作主動性,提升了大局意識、擔當意識,有效保障了公司的整體利益。


“干部考核”壓實“領導責任”


長鋼公司建廠70多年,有著厚重的歷史感?;厥灼髽I改革發展的過程,過去對中層領導干部的管理常常失之于寬、失之于軟,用語言敲打的多,硬碰硬績效考核、進行職務調整的少,長此以往,中層干部不同程度地滋生了慵懶散漫、推諉扯皮現象。

從2015年開始,長鋼逐漸強化對中層領導干部的管理與考核,其中“星級評價考核”就是針對管理中層領導干部而出臺的考核辦法。

“星級評價考核”源于長鋼2016年職代會提出的要求:對于未完成任務的單位,一個月完不成給予警告處分,連續兩個月完不成給予誡勉處分,連續三個月完不成給予調整或免職處分。為落實這一要求,強化中層領導班子管理,以期通過榮譽、利益捆綁,撬動每一名班子成員的積極性,提高班子成員、上下道工序之間的責任意識和團隊協助意識,打造全流程降本合力,經過多部門、多層級層層審核,長鋼于2016年3月制定出臺了《首鋼長治鋼鐵有限公司中層領導人員管理評價辦法》,其考核對象為各單位班子所有成員,依據考核結果,班子成員整體升星或降星。

2016年4月27日,在長鋼公司辦公樓一樓大廳,職工們看到了績效評價考核結果的第一塊展板,內容是鋼鐵主流程單位的星級評價考核公示。據長鋼人力處相關負責人介紹,該考核以10星為績效基點,考核內容為鋼鐵主流程單位的成本、利潤等關鍵指標,并以駿馬與蝸牛圖案進行標識。駿馬表示當月較好地完成了成本、利潤等指標,蝸牛則表示未完成。

該考核辦法開始制定時,只針對鋼鐵主流程部分單位進行,2017年延伸至對所有單位實行,并沿用至今。

“星級評價考核”直接將中層干部的擔當與作為展示在眾目睽睽之下,成為一把手的“臉面”、班子成員的“臉面”。職工們經??吹?,在公司的大小會議上,不少中層領導被公司領導“當面鑼對面鼓”的點名、批評、質問;一些單位因為沒完成任務,領導被問責、約談。2016年,長鋼考核中層領導干部66人次,其中一個單位因連續三個月未完成月度經營計劃,領導班子全體“起立”;2017年,對未完成月度經營計劃的7個單位14人次的“一把手”進行了考核;2018年3月,銷售、采購因未完成月度經營計劃,長鋼公司黨委對其進行了問責與考核。據統計,實施“星級評價考核”以來,長鋼已經考核問責中層干部300多人次。而每次對考核排名前十位的,公司黨委則進行通報表揚。

壓力空前,長鋼中層領導干部逐漸產生了一種同感:官,越來越難當了。一位基層領導干部深有感觸地說,考核實在太嚴了,難干?,F在如果工作沉不下去、不做踏實,就真的交代不了。

在問責成為常態、在業績考核動真碰硬的新格局下,被問責的領導與單位并沒有倒下,這種公開透明的考核為大家注入了新的動力。更多的中層領導干部開始審慎地度量自身,開始將更多的心思、精力用于對標挖潛、降本增效,用于人才培養、隊伍建設,用于內部更合理的薪酬設計,用于各層面職工積極性最大限度的調動。大家站在公司利益的高度,正確認識公司的嚴格管理,以大局為重,以問題為導向,不講客觀、不問理由,竭盡全力彌補工作差距,認真查找自身不足,迅速整改,努力跟上公司的腳步,為公司整體盈利提供了有力支撐。

嚴格的考核成為長鋼對中層領導干部評議監督的“權杖”,壓實的責任變為大家前行的“引擎”,不僅強化了中層領導干部的責任意識和團隊協助意識,更重要的是形成了長鋼公司班子齊心、干群同心、全力服務經營生產的良好局面,有效推動了目標任務的剛性完成。


“激勵機制”激發“團隊干勁”


考核與激勵是“雙刃劍”,兩者既互相區別,又密不可分,互相促進。長鋼公司在嚴格考核的同時,也在激勵機制上不斷改革,最大限度激活人的潛能。實行績效工資與單項獎,是主要激勵手段。

為最大程度調動職工積極性,長鋼公司從實際出發,按照“減人不減資、增人不增資”的原則,將每一年按實際人數核定績效工資的舊思路,調整為按核減后的新編制核定績效總額,對各單位績效工資考核基數實行包干制。這一考核思路,一方面促進了長鋼的優化提效工作,一方面實現了對在崗職工的激勵功能。

管理費,曾經是長鋼難以啟齒的“傷口”。據統計,前幾年,僅管理費一項一噸鋼要比行業平均水平高出50多元。2016年,大幅壓減管理費用成為長鋼降低成本的重要課題。長鋼一方面建立起縱向由費用支出單位控制、橫向由專業部門專業審批的二維管理機制;另一方面建立了管理費用管控常態化協調推動機制和考核機制,實行“獎降罰超”。

有考核、有激勵的“雙向”管理,鼓起了職工們的心氣兒。一名在機關工作了20多年的職工講,以前沒有辦公用品就去領,從來沒有限制,頭腦里沒有節約意識,現在可不一樣了,實打實地把考核指標分解在每一個人的頭上,我們有責任、有義務去節約身邊的每一分錢。

如今的長鋼,正反打印資料成為常態,二次利用記錄本成為習慣,隨手關閉燈管水管成為自然,常用備品備件能修則修,撥打電話能免則免,會議費用能省則省,出差能少則少……煥然一新的背后,難得的是理念的變化,可貴的是人心的變化,欣喜的是效益的變化。2016年,長鋼發生管理費1.95億元,比2015年降低8995萬元,降幅30.1%;2017年,管理費用1.72億元,比2016年降低2284萬元,降幅11.7%;2018年上半年,管理費用9553萬元,同比降幅17%。

在打造人才梯隊的管理理念下,長鋼的激勵幅度日漸加大。2018年初,為營造“尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造”的時代新風,激勵廣大干部職工立足崗位、刻苦鉆研,提升“匠藝”,鑄就“匠心”,樹立“匠德”,長鋼開始實行“工匠津貼”制度,對榮獲全國、行業、省、市、集團公司、長鋼公司等各級“工匠”榮譽稱號的在崗職工進行獎勵。此外,針對不同時期的攻關項目,為推動工作,激發干勁,長鋼公司還適時制定出臺了《焦化化產品銷售獎勵辦法》《一軋復產及棒材超產獎勵辦法》《降低鐵水比,增加鋼產量攻關方案》等獎勵辦法。

提升“匠藝”,鑄就“匠心”的局面逐漸深入基層,團隊干勁越來越大。質量監督站化學分析作業區,在開展“五型班組”評比中,樹立標桿。今年上半年,參加“首鋼實驗室比對”競賽,在參評的140個化學小項和24個物理小項中,滿意率測評取得99.4%和100%的佳績,質監技術水平跨入首鋼集團上游水平,被列入長鋼2018年“創水平勞動競賽”行列。煉鋼廠黨委為激發職工降鐵耗干勁,以創建標準化班組為抓手,精摳細摳廢鋼使用,今年8月份,噸鋼鐵耗完成867.25千克,為降低工序成本奠定了堅實基礎。

改革不止步,創新無盡頭。2018年6月,長鋼出臺了《推進三支人才隊伍建設完善薪酬激勵機制改革實施方案》。該方案按照“寬帶薪酬”的設計理念,建立了與三支人才隊伍相配套的、以能力業績為導向的薪酬激勵機制。方案明確提出,薪酬分配要向重要崗位傾斜,向水平高、能力強、貢獻大的骨干人員傾斜。調研中,職工們對此給予高度評價。大家認為,方案不僅營造了“要我提高”向“我要提高”轉變的的濃厚氛圍,更讓職工對企業產生強烈的歸屬感和責任感,真正起到激發工作活力、留用人才、凝聚人心的目的。

薪酬分配制度改革方案是一劑良方,從長遠看,也是一本紅利,惠及了廣大干部職工,給大家帶來了希望,激活了一池春意蕩漾的碧水,活力無限,生機無限,展現了長鋼領導班子在團隊建設上所凝聚的智慧。

2018年,集團公司給長鋼下達的剛性標尺是年利潤指標2.36億元,前半年,長鋼就率先完成了集團公司下達的全年任務目標。

成績,源于辛勞的付出,更源于管理者的管理智慧。在管理這門大學科當中,考核激勵是一門經營哲學,是一場意識革命。在這場革命當中,長鋼打了一個漂亮翻身仗,在考核激勵機制改革的道路上,將考核的剛性與激勵的柔性結合得恰到好處,各系統、各單位在這一制度下,科學自主地捆綁在一起,實現了目標同向,利益同向,真正達到了問責考核激勵先進、鞭策落后、激發正能量的作用,有效傳導了壓力,調動了積極性,激活了人的潛能。

回首處,跋山涉水未停步;望征途,初心一如來時路。相信,未來的征程中,長鋼必將匯聚起更加奮勇前行的磅礴偉力,創造更加輝煌燦爛的未來!


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